未来天玑|从星箭场国家队基础阵型，再看卫星互联网产业生态

数字时代全景窗 2025-03-28 12:44:01 行研资讯 3362 0

从星箭场国家队基础阵型，再看卫星互联网产业生态

在商业航天领域：

业务阵型：主线业务（比如对于商业航天而言当前最重要的是终端的“航天+”之卫星互联网，对于卫星互联网而言当前最重要的是连接通信应用市场的卫星运营），主力部队，产业生态。

指标体系（工业化、军民融合）：宏观上主要是促进传统的航天工业在产能、成本、效率上同时满足小规模军事、科研和大规模民营市场需求；具体还涉及技术工艺标准（卫星批产、星箭接口等）、应用标准（星地融合、手机直联等）、安全执行标准（风险管控、法律法规）等。

流程机制（市场化）：核心是技术与市场之间的双向转化路径机制，降低产业链各主要环节的断点、卡点和重复性损耗，推动产业健康发展。

前面从商业航天开始的系列文章，基本上都从不同角度涉及这三个方面。本篇结合产业生态的基本逻辑，聚焦作为主力部队的国家队相关企业，从卫星、火箭、发射场这三个基础环节展开，深入分析我们在卫星互联网这一主线业务领域的主力阵型。

卫星部分

卫星的研制流程主要分三个阶段：方案设计、初样研制、正样研制。

通俗来讲，参与卫星部分的企业角色主要是设计、制造和运营三类。现有国家队以传统航天体系完整的功能结构为基础：

设计能力主要掌握在航天科技、航天科工、中科院各研究所中，比如航天科技集团旗下的航天五院（北京）、航天八院（上海），中科院旗下微小卫星创新研究院（上海）等。

制造环节涉及各类复杂的部件生产和总装测试，相关能力主要集中在中国卫星（中国东方红卫星股份有限公司，位于北京）和上海微小卫星工程中心。

在运营环节，低轨卫星互联网主要有2021年成立、国资委直管的中国星网（雄安）和2018年成立、上海市国资委控股的垣信卫星（上海），高轨卫星互联网主要是航天科技集团旗下的中国卫通（北京）。

基本都以北京、上海为中心南北对称分布。其中制造环节涉及的结构细分如下：

硬件结构

平台系统：结构框架（轻量化蜂窝结构）、太阳能帆板（砷化镓电池）、推进器（电推进/化学推进）。

载荷设备：通信载荷（相控阵天线、转发器）、遥感相机（高分辨率光学/红外传感器）、导航增强模块（原子钟、信号发生器）。

电子系统：星载计算机（抗辐射芯片）、电源控制器（电力分配）、热控系统（散热板/加热器）。

导航与通信：星间链路激光通信器、GNSS接收机（定位校准）。

主要供应商如下表，上述结构中未在表格中具体体现的，推测可能是定制生产：

表1:卫星硬件结构供应商（仅供参考）

软件结构

星载操作系统：实时操作系统、任务调度软件（载荷开关控制）。

数据处理软件：图像压缩算法（遥感数据优化）、通信协议栈（L波段/Ka波段信号调制）。

自主管理软件：故障恢复程序（太阳能帆板展开失败应急）、轨道维持算法（抵抗大气阻力自动调姿）。

地面支持软件：卫星测控软件（指令上传与状态监控）、任务规划系统（遥感拍摄路径优化）

目前网上能查到的这些产品的供应商信息非常有限，操作系统方面只有航天五院公布的星载操作系统SpaceOS，卫星测控方面有国家队的西安寰宇卫星、中国卫通，民营企业航天驭星、中科星图，以及湖南地方国资与银河航天等共同持股的星际卫星科技公司。另外就是民营供应商航天宏图的遥感数据处理软件。其中卫星测控云化是一个比较值得注意的发展方向，我们在之前文章提到的“贝索斯模式（蓝色起源+亚马逊）”就是基于地面站“上云”实现的。

其他比如信科移动的卫星通信协议栈、七一二所（603712）的卫星互联网运行管理系统、中国卫通的天地一体化网络集成与综合信息服务，以及航天江南、盛邦安全（688651）、佳缘科技（301117）等企业提供的卫星互联网安全解决方案，这就已经面向网络服务层了。

不确定是因为软件部分在国内整星制造范畴内以定制开发为主，没有产品化，还是因为这块的国产化程度不高。通过DeepSeek和kimi搜索到的信息：

国内参与类似星载操作系统、星载数据处理软件、卫星平台智能化管理软件、地面支持软件等开发的主要是高校、科研院所与航天科技集团、中国电子科技集团等企业，推测这些软件系统单独产品化的条件确实还不成熟。

国际上卫星设计与仿真软件比如Siemens NX（德国）、ANSYS（美国）、MATLAB/Simulink（美国），卫星实时操作系统VxWorks（美国）、开源操作系统RTEMS（美国），遥感数据处理软件ENVI（美国）、ERDAS Imagine（美国），航天任务分析软件STK（美国）等，曾在我国卫星结构设计、在轨运行控制等领域广泛应用。

我国工业化自1953第一个五年计划开始，从0到1搭建了包括500个行业在内完整的工业体系，实现了以“两弹一星”、初代光刻机等为标志的尖端工业技术成果，到80年代转向“造不如买”后，对原有科研战略的整体性破坏不光使得技术差距被拉大，急停后再追赶过程中重硬轻软的结构惯性影响至今。目前看商业航天领域的重硬轻软似乎也很突出。

而当前软件定义卫星逐渐成为一个重要的发展方向。软件定义卫星要求硬件标准化、功能软件化，这必将带来与卫星全生命周期有关的一系列软件产品的商业化。这一系列软件产品是如何细分的？其成熟的产业模式是怎样的？有哪些创新企业？现阶段还没有看到比较完整的信息。

我国商业航天、卫星互联网相关标准建设本就严重滞后，再加上宏观层面长期重硬轻软导致的软件技术自主性不足、生态割裂、系统级人才匮乏的问题，可能给我国软件定义卫星的发展带来较大挑战。

与火箭相关的企业也可以分为设计、制造和运营（发射服务）三类，但火箭与卫星不同，运营链路没有那么复杂，基本上整箭研制与发射服务是一体的。我国主要商业火箭相关公司情况如下表：

表2:国内商业火箭服务商盘点

国内对商业发射的定义还没有形成共识。由于民营商业火箭公司多是2015年之后成立的，还没有面向军事、科研任务提供服务的能力，其发射可都计入商业发射范畴，目前看星河动力航天的商业发射次数比其他民营企业领先较多。

但国家队的商业发射服务次数如何统计就比较麻烦了：

如果坚持“商业航天=民营航天”，显然国家队的这个数字必须是0。但国家队既有为商业发射业务开发的商业火箭（比如捷龙系列），又专门成立了商业火箭公司（中国航天科技集团商业火箭有限公司），也有为民用市场建设的商用卫星互联网星座计划（GW星座和千帆星座）。这些商业火箭承载的发射任务、这些商业火箭公司的发射活动、为GW和千帆星座这些商业卫星互联网星座提供的发射活动，在不在商业发射范畴内？

在商业航天天然军民融合的背景下，根本难以把传统航天企业与商业航天生硬地割裂开。如果有明确的商业火箭的定义或者商业卫星的定义，或许可以帮助我们更好的区分国家队商业发射和非商业发射。但这些说法也五花八门。如果“民用=商业”，那1984年用长征三号乙发射的东方红卫星二号是用于电视转播的，这次发射算不算我们商业发射的起点？如果算的话，是不是跟我们教科书里商业化、商品化、产业化、市场化……的定义，又拧巴了？

笔者倾向于国家队商业发射从1990年长征三号在西昌火箭发射基地成功发射亚洲通信一号卫星为起点，那个时候航天体系属于全民所有，整个国家就是一个大乙方。但是，注意，在2017年完成股份制改制以后，国家队所有企业就都是具有独立法人地位和经营自主权的商业组织啦！那么……2017年后航天科技、航天科工所有的发射活动都应该是商业发射啊？！OMG颠覆认知了吧？！‌

自1990年起，我们至今总计为国际客户（包括港澳台）提供了64次发射服务（其中4次失败，1次部分成功），这些肯定是属于商业发射。

在SpaceX崛起并推动低轨星座成为主流之前，国际商业航天市场需求相对有限，我国的发射服务价格优势非常显著、发展势头向好，但很快在90年代末开始受到美国的全方位打压，国际发射服务一度归零，多年萎靡不振。SpaceX崛起后，我国的价格优势遭遇挑战，目前处于更加被动的局面。

虽然由于上述原因未能统计出我国商业发射的总数变化，但结合目前我国年度发射次数与美国的巨大差距（2024年，SpaceX 133次发射任务，其中星链任务90次入轨卫星1962颗；我国全国全部发射总计68次，入轨航天器257颗），以及表2中我国各主要商业火箭企业的发射情况，可以很清晰地看出：近些年我国商业发射与美国的差距被飞速拉开，且已经很长时间没有改善迹象。而这很可能说明，相关的决策机构诊错了病开错了方。

言归正传，我们继续结合火箭结构看国家队阵型：

硬件结构

推进系统：发动机、燃料贮箱、喷管（耐高温陶瓷涂层）。

导航与控制：惯性导航系统（陀螺仪、加速度计）、星敏感器（天文定位）、伺服机构（调整飞行姿态）。

结构组件：箭体（碳纤维/铝合金壳体）、整流罩（保护卫星）、分离机构（级间分离、卫星释放）。

电子设备：飞行计算机（主控芯片）、遥测模块（数据采集与传输）、电源系统（锂电池/太阳能板）。

由于火箭在出厂前的多个阶段都需要试车，我们把试车台设施服务也纳入进来：

表3:火箭硬件结构供应商（仅供参考）

上表信息如果没有太多遗漏的话，能够反映两个问题：一方面商业火箭的民营供应链存在明显缺口，火箭批产能力受国家队供应链服务能力限制；另一方面：民营商航企业在试车环节出现大量重复建设，有待火箭批产能力上来逐步消化。这就形成了一对矛盾，要么等民营商航将供应链补齐，要么国家队升级供应链服务能力。显然后者更容易实施。

试车服务商业化也许是一个可行的方向，但前提是火箭的标准化，火箭标准化这个课题显然当前才刚刚起步的民营商航很难主导。

所以，无论怎么讲，国家队和国家管理机构都应该并且可以发挥更大作用：一方面促进相关标准建设，一方面面向商业航天市场优化航天工业产能、效率、成本，提高同时服务军事、科研需求和民用需求的能力。通过补齐当前供应链缺口，优化资源利用率，能够极大降低民营商业航天企业的建设成本，提高市场效率。

软件部分

飞行控制软件：制导算法（弹道优化、轨道修正）、姿态控制程序（PID/模糊控制逻辑）。

健康管理系统：故障自检软件（发动机工况监测）、冗余切换系统（备份设备自动启用）。

通信协议：遥测数据编码/解码软件（与地面站交互）、加密传输模块（防止数据截获）。

从网上资料看，软件部分国内以自研为主，仅一些小型卫星和商业火箭开发会用到霍尼韦尔（美国）、MOOG（美国）的姿控系统，以及罗克韦尔科林（美国）、MOOG的冗余切换系统。美国在火箭相关的软件商业化上比较全面，国内这部分的供应能力主要集中在航天科技和中航工业。

发射场部分

我国有六个发射场：酒泉卫星发射中心（1958年组建，中国第一座导弹试验基地）、太原卫星发射中心（1967年启动建设，1968年成功发射我国第一枚中程运载火箭）、西昌卫星发射中心（1970年组建，1983年建成）、文昌发射中心（2009年启动，2014年建成）、东方航天港海上发射母港（2019年建成）、海南商业航天发射场（2022年启动，2024年底建成）。

前三个在建国初期组建的发射场由军委装备发展部管理，文昌卫星发射中心隶属于西昌卫星发射中心，东方航天港目前看是由地方zf主管。海南商业航天发射场是我国首个商业航天发射场，由海南国际商业航天发射有限公司运营，该公司由海南省国资、航天科技、航天科工、中国星网共同出资成立。

从网上资料看，发射场相关的硬件设施和软件系统，目前只有航天科技集团具备完整的供应能力。

硬件

发射平台：发射台（固定/移动式）、导流槽（高温燃气排放）、支撑臂（火箭固定与释放）。

燃料系统：液氧/液氢储罐、燃料加注管道、低温保温设备。

测控设备：雷达跟踪系统（监测火箭轨迹）、光学跟踪仪（高清摄像）、遥测天线（接收火箭实时数据）。

基础设施：气象监测站（风速/雷电预警）、供电系统（高压电网）、消防设施（紧急灭火系统）。

软件

发射控制系统：时序控制软件（精确控制点火、分离等流程）、故障诊断系统（实时监测设备异常）。

数据管理系统：遥测数据处理软件（解析火箭传感器数据）、气象预测系统（发射窗口决策支持）。

安全监测软件：紧急中止程序（自动触发火箭发射终止）、环境监测算法（评估发射场周边安全）。

星、箭、场整体

整体上看，国家队中能够覆盖星、箭、场全生态的只有航天科技集团。

结构上，航天科技集团的模式与SpaceX完全重合。也就是我们学来学去，最该学的SpaceX的垂直一体化产业链早就有现成的了。是不是很刺激？

但我们和SpaceX差的是什么呢？

从航天科技集团来看，其商业航天相关业务是从原有传统航天工业体系延伸出来的，但从星、箭、场到网络这一条龙服务，每一环的衔接是否顺畅？其容量/产能、成本是否满足市场需要？整个商业航天体系的运行效率是否已经达到最优？这些问题或许需要对标SpaceX寻找改进的方向。

再就是，航天科技集团是我国传统航天工业的核心力量，承担着重要的军事、科研任务，目前看其商业航天体系的运行模式显然也不是以最终端的中国卫通为驱动，而卫通本身是否具备这个驱动力，也是存疑的。所以可以推测，其内在的垂直一体化效能，相比SpaceX是一定会存在差距的。

从国家队整体来看，低轨卫星互联网建设的主力阵型则是这样的：航天科技和航天科工作为中间环节的主要支撑力量，产业链由中国星网和垣信卫星整体驱动，如果不算地方主导的垣信，那就中国星网是整个阵型的火车头。星网目前的建设进度及其能力储备，能不能拉通整个产业链，带动全产业达到既定的目标呢？这可能是我们观察卫星互联网行业发展趋势需要重点关注的一个问题。

从星网和垣信的供应商网络（信息来自网络），我们具体看看整个国家队阵型实际运行情况：

同为国家队的航天科技集团当前只承担了中国星网GW星座部分卫星的总装和发射任务，航天科工集团参与了另一部分发射任务，大量的卫星元器件和软件系统是从民营企业采购，包括去年12月陷入间d疑云后不了了之的中科星图的卫星测运控及数字地球应用服务（链接）。这样看来，中国星网作为甲方在供应链建设上是很开放的，并没有说国家队只跟国家队做生意。

千帆星座的供应商网络则以格思航天（卫星）、上海瀚讯（载荷）、航天科技集团（火箭发射）为核心，呈现比较明显的“国资主导+民企协同”产业链布局。

从目前最重要的两个星座建设里航天科技集团的角色看，航天科技集团的垂直一体化优势在商业航天领域是没有充分发挥的，推测其产能、成本、效率距离满足商业航天市场整体需求还有较大差距。虽然部分产能可以通过民营供应商来填补，但作为中美商业航天竞争主力，航天科技集团可能需要加快速度主动做出改变。

为什么要单独把国家队拉出来分析呢？

除了从现实看，能够承担竞争主力角色的只有具备深厚技术积累和人才规模的国家队。另外一点，国家队的好处是：除了受到以企业利益为导向的商业化合同约束外，还需要受以国家战略利益为导向的制度性约束（d管驱动）。从近期“老李”家的事（以商业行为掩盖zz意图），可以很容易看明白d管驱动的好处。如果那43个港口都在国家队手里，就根本不可能搞出这么被动的事情。

在分配矛盾日益凸显的背景下，实事求是的讲，利益冲突无处不在，核心资源掌握在国家队手里，犹如一艘巨轮的压舱石，对整个行业生态的健康发展至关重要。

然而，要充分发挥国家队的作用，还需打通国家队与民企协同的壁垒，而不是以gg为名一步步削弱国家队、将压舱石交给更多的“老李”，这除了使国家层面有可能面对更多类似的被动局面以外，还会使众多没有那个幸运长成“老李”的、我们的创新基本盘——广大中小企业们，要么被更大的“老李”吞没，要么迷失方向陷入内卷式的恶性竞争之中。

何况，从去年7月眉体对于中/储/油和金/龙/鱼的不同态度我们就应该知道，国家队一直在梅体呛口之下，能够美美隐身于聚光灯外的那些巨无霸才最可怕。

基于各种矛盾的复杂性，我们在多篇文章都提到，当前阶段全s和全g都是不合理的，并且国家队与民营企业又不是不能做生意。国家队主力阵营与民营企业各有其优劣势，产业发展zc应从行业基本规律出发，从国际竞争的现实需要出发，实事求是解决问题，而不是脱离行业自说自话。

当前最需要解决的，应该是怎么让国家队和民间力量协同起来，共同应对这场至为关键的太空竞赛。

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